Klarsyn

tekst thomas møller | foto johny kristensen

Med faglig dygtighed, godt købmandskab og stort klarsyn ruskede Louis Nielsen gevaldigt op i den danske optikerbranche. Hans mangeårige medarbejder Mads Nygaard leder i dag virksomheden, der har etableret sig som landets suverænt største optikerkæde

Sku’ ha’ gået til Louis Nielsen, lyder sloganet. Men det er der nu rigtig mange danskere, der allerede gør. Danmarks suverænt største optikerkæde runder i år en omsætning på 1 milliard kr skabt i de 75 butikker fordelt over hele landet. Hovedkontoret ligger i Aalborg, hvor virksomheden blev grundlagt for snart 40 år siden af optiker Louis Nielsen.

Det er nok de færreste, der vil forbinde en optikerforretning med eventyr, drama og spænding, men Louis Nielsens historie rummer det hele. Den har alle de ingredienser, der skal til for at skrive et godt filmmanuskript.

Det vil vi dog afholde os fra i denne omgang. I stedet har vi mødt optikerkædens grundlægger Louis Nielsen og hans mangeårige medarbejder Mads Nygaard, der i dag er administrerende direktør for virksomheden.

Vi mødes på Louis Nielsens hesteejendom ved Hjallerup til en samtale om den pionerånd og det klarsyn, hvormed virksomheden ruskede godt og grundigt op i en branche, der indtil da ikke havde været kendt for de store revolutioner.

Da linsen blev blød

Louis Nielsen er født i Kærby og opvokset på Vestre Allé. Efter at have aftjent sin værnepligt kom han i 1964 i lære som optiker hos A. Lyhne i Jomfru Ane Gade. Han kalder det en tilfældighed, at han valgte netop det fag, men fire år senere var han udlært. Han brugte derefter et halvt år på at videreuddanne sig til optometrist.

– Jeg arbejdede i Grindsted i godt to år, inden jeg i 1971 blev headhuntet af chefen for Sygekassernes optik til at blive førstemand i butikken i Aalborg. Efter et par år skiftede virksomheden navn til Synoptik, fortæller Louis Nielsen.

Det var i de år, hvor verden begyndte at få øjnene op for kontaktlinser, og de fangede også hans interesse. Louis Nielsen skulle snart blive en pioner på området.

– Det var virkelig spændende. Indtil da havde vi kun haft hårde kontaktlinser, men nu stod vi pludselig midt i de bløde linsers spæde start. De var blevet opfundet i Prag i 1964 af en plastikfabrik, der havde en atomfysiker som direktør, Otto Wichterle. Fabrikken fremstillede plastikskåle og den slags, men en dag var der kommet et materiale ud af produktionen, som var helt vanvittigt. Som den videnskabsmand Wichterle var, satte han sig for at undersøge det nærmere. På den måde fandt han det første materiale til at lave bløde kontaktlinser af, fortæller Louis Nielsen.

Fra midten af 1970’erne begyndte han selv at arbejde med de bløde linser. De var nu så effektive, at kunderne for alvor kunne begynde at bruge dem.

– Men efter nogle år rendte vi ind i problemer med de bløde linser. De samler æggehvidestoffer fra tårevæsken, og dem hakkede vi over med enzymer eller ved at koge linserne. Men desværre fik en del brugere allergireaktioner over for deres egne, gamle æggehvidestoffer, og problemet bredte sig til hele verden. Jeg deltog i en international konference i London, hvor jeg stillede mig op og sagde, at den eneste måde at rense bløde kontaktlinser på var ved at smide dem væk efter endt brug. Det resulterede i, at jeg blev totalt til grin i hele branchen. Man kunne da ikke bare smide sine dyre kontaktlinser væk. Men vi skulle have prisen der ned, hvor det blev muligt. Ellers tror jeg ikke, at den bløde kontaktlinse havde overlevet på den lange bane. Dertil var problemerne med allergi alt for store, siger Louis Nielsen.

Pioner på første sal

Louis Nielsen var stoppet som førstemand hos Synoptik i 1978. Den 1. august samme år var han blevet selvstændig.

– Jeg skulle videre. Det var simpelthen så spændende med kontaktlinserne, og Synoptik haltede bagefter. Ledelsen forstod ikke, hvad der foregik. De var fuldstændig fremmedgjorte over for mine idéer om at sælge kontaktlinser på abonnement og smide dem væk efter en vis periode. Først da de opdagede, at det fungerede, var de med på idéen lige med det samme. Men da var jeg for længst videre. Jeg var ikke i tvivl om, at jeg kunne gøre det bedre selv.

Louis Nielsens kontaktlinseklinik lå på Boulevarden 6 oppe på første sal, og den var en succes fra første dag. Hans abonnementssystem, hvor kunderne betalte hver måned og fik nye linser hver fjerde måned, var revolutionerende. Folk strømmede til. Louis Nielsens næste skridt var at gå til fabrikanterne for at få priserne på kontaktlinser bragt ned.

– Vi skulle simpelthen ned på et niveau, hvor en 17-årig pige kunne overtale sine forældre til, at hun skulle skifte linser ofte. Det var dér, vi skulle hen, og det var problematisk, for det var stadig kostbart at fremstille linserne.

Louis Nielsen fik besøg af to ingeniører fra New York for at diskutere spørgsmålet med dem.

– Vi sad nede i Jomfru Ane Gade og fik en kop kaffe, og den ene af ingeniørerne sagde, at det jo ikke var let at sænke priserne, når også indpakningen af linserne var dyr. Dengang var de jo pakket i et lille fornemt medicinglas med silikoneprop, aluminiumskapsel og en fin etikette omkring. På det tidspunkt lå fabrikationsprisen for indpakningen inklusiv én kontaktlinse på 1 dollar. Så jeg tog en af de små plastikkapsler med fløde, som stod på bordet, og sagde: Skal vi ikke pakke linserne ind i sådan en her? Det kan da ikke koste 1 dol- lar. Nej, uha. Det fik de aldrig de amerikanske sundhedsmyndigheder med på. Men der gik ikke mere end et halvt år, så havde de fået godkendt blisterpakningen, og i dag leveres stort set alle kontaktlinser i den indpakning. Med effektiviserede produktionsmetoder er priserne siden kommet så langt ned, at vi kan tillade os at skifte linserne hver dag, og det er jo det mest sikre, siger Louis Nielsen.

Det er en utrolig historie, at en optiker i Aalborg kan skubbe til priserne hos store, internationale producenter. Men Louis Nielsen har et helt afslappet forhold til den del af historien.

– Hvordan spiser man en elefant, spørger han.

– Man spiser den én bid af gangen, og der skal jo være en, der tager den første bid.

– Og så må du huske på, at vi på det tidspunkt ikke var ret mange i branchen. Vi var vel godt 30 på verdensplan, der arbejdede målrettet med kontaktlinser. Der var blandt andet en optiker i Honolulu og en professor på hornhindehospitalet i Sydney. Da jeg skiftede hver fjerde måned, kørte han et program, hvor han skiftede linserne hver tredje måned, og han havde bedre resultater, end jeg havde. Så det var en pionertid, hvor vi red ud over prærien uden at vide, hvilke udfordringer vi ville møde.

Brille med frisure

Louis Nielsens klinik i Aalborg var faktisk den første kontaktlinseklinik i hele verden, der intet havde med briller at gøre.

– Men de fleste af mine kunder ville have en reservebrille, så jeg skrev en recept og sendte dem ned til vores lokale optikere. Jeg drømte om, at de så sendte kunder den modsatte vej. Men det gjorde de ikke, og efter nogle år begyndte de selv med kontaktlinser. I mellemtiden havde jeg købt ejendommen Boulevarden 4 – 6, og der var en lille butik i gadeplan, hvor vi i 1988 indrettede en smart optikerforretning med briller, siger Louis Nielsen.

Siden flyttede en lægeklinik, der havde boet til leje i ejendommen, og det gav masser af plads til nye initiativer. Igen gik Louis Nielsen sine egne veje. Han kombinerede kontaktlinser og briller med to in-house kosmetolog-klinikker og en frisørsalon. Alt sammen på abonnement.

– Hvis fruen ikke kunne finde en brille, der passede til frisuren, så fandt vi en frisure, der passede til brillen, siger Louis Nielsen med et smil.

– Vi var inspireret af en frisør nede i Düsseldorf, der havde udviklet et system med farver, som var blevet meget populært over hele Europa. Hun delte farverne op i sommer, efterår, vinter og forår, og alle snakkede om det. Så jeg inviterede hende til Aalborg, så hun kunne undervise vores personale i sit system. Vi inviterede også alle byens frisører.

Bag initiativet lå et ønske om at have de briller, der passede til forretningens kunder. Louis Nielsen lavede statistik på danskernes farver og fik dermed et solidt udgangspunkt for at indkøbe brillestel. Han vidste, hvor mange forår-, sommer-, efterår- og vinterfarver han skulle bruge.

– Når vi købte ind, skulle vi minimum købe 300 stel i én model, men vi kunne sagtens få dem i forskellige farver. Så dem valgte jeg efter det system, og det viste sig at passe rimelig godt, siger Louis Nielsen.

Det blev vigtigt for ham, da hans brillegrossister pludselig ikke længere ville handle med ham, og han selv måtte rejse til udlandet for at købe ind. Forud var gået en eksklusion fra Danmarks optikerforening.

Sat uden for døren

Det var Aalborgs daværende socialrådmand Henning G. Jensen, der i foråret 1994 satte lavinen i gang. Med udgangspunkt i Bistandsloven betalte kommunen for briller og kontaktlinser til borgere med et vist synshandicap. Rådmanden og hans kontor havde fundet ud af, at de ville sende det system ud i licitation.

– Indtil da havde der siddet en optiker i Nørresundby, som udformede de priser, der blev givet tilskud til. Han var den eneste, der gad at sætte sig ind i det, og så kørte vi alle sammen med hans priser. Men nu ville kommunen have konkurrence. De ville have det så billigt som muligt. Det resulterede i, at Synoptiks direktør og optikerforeningens formand indkaldte samtlige optikere i Aalborg-området til et møde på Limfjordshotellet. Vi fik at vide, at nu skulle vi holde prisen, så vi alle sammen vandt licitationen. Jeg sad og tænkte, at det da vist var ulovligt og i strid med EU-reglerne. Det endte med, at der blev udformet et notat, som vi skulle skrive under på. Notatet begyndte at gå rundt. Den er gal, tænkte jeg. Den er rivende gal. Så jeg lod pen og papir ligge, rejste mig og gik. Jeg valgte at gå ned gennem garagen og bagom hotellet, så de andre ikke bemærkede, at jeg forlod mødet.

Louis Nielsen gik nu hjem og udformede sit eget tilbud til kommunen.

– Jeg droppede alle de mærkværdige tilskud for bygningsfejl og den slags. Jeg skrev bare nul i de rubrikker. Tilbuddet gav økonomisk mening for mig, men det var nok lige så meget for provokationen, at jeg udformede det.

Provokationen blev ikke mindre, da han og kollegaerne sad foran Henning G. Jensen, der var i færd med at åbne tilbuddene.

– Mit tilbud var lavere end deres, og dermed vandt jeg licitationen. To dage senere modtog jeg et brev, der fortalte, at jeg var ekskluderet af Danmarks optikerforening. De skrev, at min eksklusion skyldtes, at jeg på egen hånd havde prisforhandlet med offentlige myndigheder, og det var forbudt ifølge foreningens vedtægter.

– Men et par dage senere blev optikerforeningen pålagt at fjerne den pågældende paragraf i dens vedtægter. Efterfølgende pålagde Konkurrencestyrelsen foreningen at tilbyde mig genoptagelse som medlem. Men der skulle gå flere år, før jeg hørte fra dem.

Til gengæld blev der øjeblikkeligt iværksat en boykot mod Louis Nielsens virksomhed. Samtlige cirka 70 leverandører til den danske optikerbranche satte ham på deres sorte liste og nægtede at handle med ham.

– Det skete med henvisning til min aftale med Aalborg Kommune. Om det skete efter pres fra optikerforeningen, ved jeg ikke. Men det skete. Jeg kunne simpelthen ikke købe noget nogen steder. Der var totalt lukket. Så jeg rejste over til en engelsk fabrik og sagde, at vi hos Louis Nielsen havde besluttet, at vi gerne ville forhandle deres briller. Men det kunne ikke lade sig gøre. De havde kunder nok i Danmark, sagde de. Jeg spurgte, hvor mange stel de købte om året, og så tilbød jeg at aftage det samme antal hvert kvartal. Naturligvis betalt forud. Nå, men det var jo noget helt andet. Så kunne det godt lade sig gøre, smiler Louis Nielsen.

Det hele eksploderer

Han konstaterede, at han i udlandet kunne købe stellene til langt lavere priser, end det han tidligere havde betalt sine grossister for de samme stel. Han købte et stort parti guldstel, og han prissatte brillerne til 288 kr.

– Det hele står jo på side 2 i lærebog for handelsskoleelever. Jo lavere pris, jo større afsætning. Min opgave var at finde det prisniveau, hvor det lige kunne løbe rundt. Min kalkulation viste, at det var 288 kr., og den pris skrev vi på vinduet og i avisen. Det betød, at vores kollegaer var koblet af. Deres pris for den samme brille var op til det tidobbelte. Laveste grossistpris var alene 550 kr., siger Louis Nielsen.

Hans priser på briller var så uhørt lave, at det vakte pressens interesse.

– Der kom to journalister fra Vendsyssel Tidende med en kontordame, der skulle have nye briller. De fandt et par briller, der var helt oppe i tiden. Super moderne. Vi lavede brillen nede i kælderen med antirefleks og hele pibetøjet, og hun fik den udleveret og betalte 288 kr. Hun gik ud af butikken og 100 meter ned ad gaden, hvor hun så den samme brille ligge i vinduet hos en kollega. Hun gik ind og spurgte, hvad brillen kostede. Efter lange udregninger med tillæg for bygningsfejl med videre kom prisen op på 2.700 kr. Altså cirka ti gange så meget for den samme vare. Den historie landede på forsiden af Vendsyssel Tidende en søndag morgen.

Da TV-Avisen bragte et interview med Louis Nielsen, ændrede alt sig fra den ene dag til den anden, husker Mads Nygaard, der i 1990 var kommet i lære hos Louis Nielsen.

– Det hele eksploderede simpelthen omkring os. Inden konflikten havde vi været en ganske almindelig brilleforretning med en abonnementsordning. Nu havde vi en hel væg med briller til 288 kr. stykket. Det var nemt og overskueligt for kunderne, og samtidig var det vores svar til optikerbranchen.

Snart stod folk i kø langt ned ad Boulevarden, og busser fyldt med kunder fra hele landet kørte op foran døren.

– På det tidspunkt var de mange synsprøver vores flaskehals. Der stod 200 mennesker i tre køer foran skranken. Pludselig talte de alle sammen sønderjysk, fordi der lige var kommet en bus ind fra Haderslev. Det var vanvittigt. Kalenderen var booket seks måneder frem, og personalet gik ned med stress. Vi havde ganske enkelt ikke tid til at stå og slibe glas, men det problem løste Louis, siger Mads Nygaard.

Louis Nielsen nikker

– Ja, Mads og vores anden optiker Tom kløede på og lavede et rigtig godt stykke arbejde, men vi kunne simpelthen ikke følge med kundetilstrømningen. I Danmark bestiller man jo brilleglas hjem, og så står optikerne i alle butikkerne og tilsliber brilleglasset. Men i England sender optikeren recepten og brillestellet ind til grossisten, som leverer den færdige brille retur. Så jeg fik fat i Storbritanniens største grossist, og de kunne levere mange flere typer brilleglas, end vi nogensinde havde set i Danmark. Der var ingen begrænsninger. Vi sendte briller derover, og de kom tilbage. Vi kontrollerede dem, og der var intet at komme efter. Så vi besluttede at sende alle vores briller til England. Vi havde en hel fabrik oppe i Skotland, der kun arbejdede for os plus det halve af en fabrik ved Newcastle. Så vi holdt godt 100 mand beskæftiget, siger Louis Nielsen.

Landet rundt

Han ville gerne åbne flere butikker, og det kunne han gøre langt hurtigere, da den del af produktionen rykkede til England. Nu var der overskud til at håndtere den eksplosive vækst, som virksomheden stod midt i.

– Det startede med, at vi kunne se i vores journaler, at vi havde rigtig mange kunder fra Aarhus og Silkeborg. Så jeg kørte til Aarhus og fandt et kæmpe lokale. 500 kvadratmeter på første sal i Klostergade. Vi slog dørene op i foråret 1996, og så stod folk også i kø dernede. Nu var udviklingen fra en lokal optikerforretning til det, der skulle blive en landsdækkende kæde, sat i gang. Der gik ikke lang tid, så ringede Louis Nielsens telefon. Det var borgmesteren i Augustenborg, Peder Dahl.

– Han spurgte, om jeg ville give en kop kaffe. Det ville jeg naturligvis gerne. Jeg havde en lejlighed på tredje sal i vores bygning på Boulevarden. Han kom derop og foldede alle byens planer ud på mit spisebord. De havde fået EU-tilskud til at modernisere bymidten, og så havde de spurgt en ekspert, hvad de skulle gøre for at få liv i byen. Han havde svaret, at det ville være en god idé, hvis de kunne få Louis Nielsen til at åbne en butik i Augustenborg. Så vidste jeg jo godt, hvad klokken var slået. Borgmesteren var meget insisterende. Men der var kun 4.000 indbyggere, så jeg tænkte, hvordan slipper jeg ud af det her?

Louis Nielsen havde besøgt byen. Han vidste, at når man kørte ind i Augustenborg, stod der et skilt, der pegede til slottet, og et skilt, der pegede til rådhuset.

– Så jeg stillede som betingelse, at der også skulle være et skilt, der viste vej til optikeren. Kravet var jo helt urimelig, og så var jeg ude af den sag. Men borgmesteren kiggede på mig. Du får et skilt, sagde han. Så forlangte jeg en høj flagstang foran butikken. Han noterede: 1 flagstang. Jeg kunne simpelthen ikke komme ud af det.

Så nu havde Louis Nielsen også en butik i Augustenborg, og det myldrede ind med kunder helt fra Ribe til Sydfyn. Butikken var altid fyldt.

– En af vores tyske kollegaer var sejlet en tur til Augustenborg med sin båd. Han lagde til kaj og gik op i byen for at kigge sig lidt omkring. Han var målløs over det syn, der mødte ham: En stor optikerforretning, hvor der var sort af mennesker. Han gik hen til bageren og købte en kage, som han kom ind i forretningen med. Han var nødt til at finde ud af, hvad der foregik.

Men det stoppede ikke med Augustenborg. I de kommende år åbnede Louis Nielsen butikker i Holstebro, Hjørring og snart over det meste af landet.

– Nu var arbejdsdelingen den, at Mads sammen med to andre medarbejdere styrede butikken i Aalborg og hele kædens administration og markedsføring. Imens rejste jeg rundt i landet og fandt nye lokaler. Vi havde vores eget lille entreprenørfirma med egne biler med navn på. Firmaet stod for at indrette vores nye butikker. Vi åbnede i gennemsnit tre om året og nåede efterhånden op på mere end 30, siger Louis Nielsen.

Solgt

En skøn sommerdag i 2003 stod han på golfbanen i Blokhus. Han var alene og klar til at slå ud, da telefonen ringede. Det var en englænder, der gerne ville komme til Aalborg og give en frokost.

– Han hedder Doug Perkins. Han er optiker og har grundlagt kæden Specsavers, som han driver sammen med sin familie og en lang række lokale partnere. Han kom til Aalborg sammen med sin søn, og det viste sig hurtigt, at de kendte mine butikker næsten lige så godt, som jeg selv gjorde. De havde været inde i flere af dem. Vores kultur var den samme, og det gjorde det i sidste ende nemt for dem at overtage os, siger Louis Nielsen.

Inden det kom så langt, havde han dog fået købstilbuddet løftet betydeligt.

– Det første tilbud var alt for ringe, siger han med et smil.

– Men det hjalp, da Synoptik kom på banen med et tilbud. De ville gerne udrulle Louis Nielsen i Sverige, og det brugte jeg som løftestang til at få prisen op. Så englænderne endte med at tilbyde 42 millioner euro, og så sagde jeg skidt pyt, det gør vi. Så jeg skrev under og gik på pension. Jeg var 60 år og helt afklaret. Mit navn står stadig på butikkerne, men det har ikke givet mig en identitetskrise. Sloganet ”Sku’ ha’ gået til Louis Nielsen” er gledet ind i sproget, og det kan jeg kun more mig over, siger Louis Nielsen.

Når han og Mads Nygaard i dag kigger tilbage, kan de godt undre sig over, at de store kæder på det danske optikermarked tillod Louis Nielsen at skabe så megen ravage i branchen, som det var tilfældet.

– Vi diskuterede tit, hvornår de mon gik til modangreb, men der skete ingenting. Jeg ved, at optikerne i Aalborg holdt krisemøder næsten hver uge om, hvad de skulle gøre ved os. For vi kørte i et helt andet gear, og deres kunder rendte ind til os. En af mine kammerater fra optikerskolen, der drev en stor butik i Kolding, kaldte det Louis Nielsen-effekten. Den kunne man mærke over hele landet. Den betød, at det var blevet svært for optikerne at tale prisen op i flere tusinde kroner med tillæg for bygningsfejl og alt mulig andet, når der lå en Louis Nielsen-butik lige rundt om hjørnet, hvor vi havde prisen på væggen, og hvor brillerne i øvrigt var de samme. Så han lod sig pensionere i en tidlig alder på grund af Louis Nielsen-effekten, som han udtrykte det.

Louis Nielsen bruger selv udtrykket, at han legede med systemet.

Med stor faglig dygtighed, masser af klarsynet nytænkning og et drys provokation ruskede han gevaldigt op i branchen. Kunderne kunne lide det. Det samme kunne pressen. Det var straks værre med hans kollegaer, fortæller Mads Nygaard.

– Louis havde jo gået på skole med mange af dem, og nu var de alle sammen på nakken af ham. De mere eller mindre hadede ham. Louis var aggressiv og rigtig god til PR, men jeg kunne også mærke, at presset sled på ham. Han havde brug for, at vi medarbejdere trådte til, og det gjorde jeg gerne. Jeg er ikke en, der står af, når skibet gynger, siger Mads Nygaard.

Nye tider

Efter Specsavers køb af Louis Nielsen blev han udnævnt til administrerende direktør for virksomheden. Under hans lederskab er antal- let af butikker blevet mere end fordoblet. I dag omfatter kæden 75 butikker, der i år vil omsætte for mere end 1 milliard kr. Ingen anden dansk optikerkæde har nogensinde været oppe i de højder.

– Da Louis solgte i 2005, havde vi omkring syv procent af markedet. I dag er vores markedsandel steget til 37 procent. Vi sælger mere end hver tredje brille i Danmark, og vi bliver ved med at æde markedsandele fra vores konkurrenter. Målet er 50 procent af markedet, siger Mads Nygaard.

Under Specsavers ejerskab bliver Louis Nielsen i dag drevet på en ny og anderledes måde.

– Nu har vi lokale partnere med om bord ude i alle butikkerne. De har købt sig ind i vores virksomhed. De bestemmende anparter ejer vi 100 procent i Louis Nielsen-regi. De profitgivende anparter deler vi mellem butikkens optiker og den salgsansvarlige med 50 procent til hver. Det, som de kan lave på bundlinjen, får de selv. Det tilfalder ikke Louis Nielsen. Vi får et fee af omsætningen, siger Mads Nygaard.

Det har vist sig at være en meget stærk og motiverende forretningsmodel, som tiltrækker ambitiøse partnere, der har fokus på kundetilfredshed. Siden Specsavers overtagelse i 2005 er omsætningen i Louis Nielsen-kæden blevet mere end tredoblet.

– Ligesom Louis har vores nye ejer, Doug Perkins, også visioner, der bryder med forestillingen om den traditionelle optikerforretning. Det skal ikke kun handle om briller. Vi er også begyndt at arbejde med vores kunders sundhed. Hver eneste kunde, der kommer ind, får foretaget en trykmåling af øjet for at finde ud af, om der er forhøjet tryk. Som den eneste landsdækkende optiker har vi installeret synsfelt-screenere i alle vores butikker. Vi tager også et billede af nethinden. På den måde kan vi se, om der er nogle sygdomme, som kunden måske slet ikke mærker noget til. Med den fremgangsmåde har vi bevaret mere end 150 menneskers syn. Vi har også potentielt reddet 15 menneskers liv. Mange af dem er unge mennesker, hvor vi har fundet en tumor i hjernen. Nethinden er jo en fremskudt del af hjernen, siger Mads Nygaard.

Han ser på mange måder Louis Nielsen og Specsavers som tvillin- ger, der har mødt hinanden. I alle andre lande, hvor familien Perkins’ engelske optiker-koncern er repræsenteret, sker det under navnet Specsavers. Kun i Danmark er navnet et andet. Louis Nielsen var så stærkt et brand, at man besluttede ikke at ændre navnet i forbindelse med opkøbet. Siden da er der blevet hældt millioner af kroner i markedsføringen af Louis Nielsen.

– De tanker og visioner, der ligger bag Louis’ livsværk, har fundet et godt match med Specsavers. Samme alder. Samme opvækst. Samme tanker. Den radikale forskel var butikkernes ejerskab, siger Mads Nygaard.

I dag er Louis Nielsen accepteret og respekteret af de andre optikere, men konflikten er der stadigvæk, og det vil den ifølge Mads Nygaard altid være. Virksomhedens klarsyn for markedets muligheder og kundernes behov er usvækket, og det vil også i fremtiden udfordre branchen.